領導型態與功能
政治大學公行系教授
江明修
使命是永存的，…
目標則僅是暫時性的。
--Peter F. Drucker
一、前言
Bennis 與Nanus 認為「管理者是把事情做好，而領導者則是做對的事情。」
這句話簡單的解釋就是：「管理者只管手段和工具，領導者則還要想到目標是怎
樣定的。」兩者之間確有一些差距。即使是用很正確的手段，但因目標不對，也
會做出錯誤的事情。有時候我們很匆忙地去做件事情，但是，到最後評估時，卻
發現，其實根本可以不用去做這一件事情！往往花了很多人力、時間、精力，卻
沒有效果，甚至得到反效果，為了行動而「盲動」，常使得一些組織把很多社會
資源不斷地消耗掉，使得想要做些事情的時候，有時反而找不到資源。所以從這
個角度來看，對一個非營利組織的領導者來說，做對的事情：澄清整個組織的意
義和使命，是為最重要的關鍵所在。學者Zaleznik 也認為：「管理者關心事情的
處理方式，而領導者則關心事情的意義。」前者重視手段和過程，後者重視意義
和使命。
事實上，上述學者的看法，在六０年代Peter Drucker 在他的名作《目標管理》
一書中也曾提及。他在裡面提到，大部分的人只想急急忙忙去行動，而忘記目標
的釐定是更重的。很多組織的生產力提升不起來，就是因為目標本身沒有釐清
楚，中層和基層的執行者不曉得高層或整體組織的目標，就急急忙忙去做事，以
致沒有做到組織所需要的、要求的事！
在公共政策方面，也有所謂的第三類型錯誤。即是指政府即使用了很多很好
的方法去執行政策，做了很多很好的事情；但是如果在政策規劃及政策目標制訂
的過程中，並未廣納民意，以致沒有滿足民眾真正的需要。就第三類型錯誤來說，
目標和使命的釐清是非常重要。身為一個非營利組織的領導者或工作者，都應該
隨時回到組織的目標和使命來反省本身的行為和行動是否符合組織的使命。
二、非營利組織領導的意義
非營利組織領導的定義為：「決定非營利組織使命和目標，促進組織資源之
運作，並引導組織持續、維持、創造和發展的一種動態歷程。」
在論及非營利組織的意義時，基本上，我們還是要先考慮到人性。對非營利
組織來說，具有使命感、承諾感，並不成太大的問題，而在使命感驅使下，會自
動自發的做事。但是，組織裡的志工和職工還是有差距的。對一個領導者來說，
他所領導的對象不只是一個有同樣使命感的志工群，也要領導那些為專職而工作
的職工。對職工來說，工作本身就是工作，並不一定具有使命感，這是人之常情，
實不必苛責。所以一些必要的管理策略和方法還是有需要的。對人性來說，平常
職場裡的對話，涉及層面很廣，如權力、榮譽、影響力或金錢。這些現象均提醒
我們，非營利組織的領導，不能只是唱高調，不但要瞭解人性的潛能，也要瞭解
人性的需求，這樣才能叫持平地去看待非營利組織領導的問題。
就上述而言，我們可以做一個結論，及領導者的責任在於影響成員，使其願
意奉獻心力；管理者的責任在於實行職務及使用權勢。而這兩者之間是可以結
合。對整個人性的瞭解，必須要同時掌握到高層潛力和基層需求。一般來說，領
導者都透過意義和溝通潛力的方式使其更具影響力。
Bennis 也認為「管理者是把事情做好，而領導者則是做正確的事。」Zaleznik
也指出：「管理者關心事情的處理方式，而領導者則是關心事情的意義。」
三、非營利組織領導的型態
美國前教育部長John W. Gardner，是非營利組織相當主要的實踐者。如果說
度拉克是一理論指導者，John 就是一個理論實踐者，他創辦了兩個至今仍非常
有影響力的非營利團體組織，一個是「共同使命」（Common Cause）。另一個是
「獨立部門」「Independent Sector」。「共同使命」是他在教育部長退職之後出來
組織的，「共同使命」是個非營利的民間團體，以監督政策是否符合民眾需求及
訴求，這個組織的影響力很大。
他在詹生總統任內時，進入美國政府擔任教育部長。當時詹生總統承諾政府
首要的工作就是教育工作，Gardner 因此而擔任教育部長。到了1977 年的時候，
Gardner 覺得「共同使命」的階段性使命已經達成，於是就另外組成一個團體「獨
立部門」。「共同使命」和「獨立部門」都是非常重要的非營利團體，但兩者方向
不太一樣，Gardner 創辦公共事業後均能功成不居，可見其宏偉的胸襟氣度。
他在前不久寫了一本書《新領導力》，（On Leadership）在這書中就比較了領
導者跟管理者之間的差距。首先他認為領導者應比較高瞻遠矚，要有遠見及未來
的導向，除了思考目前的問題外，還要思考未來的問題。第二點，領導者還要能
密切地掌握組織與其他大環境的關係，這裡所說的大環境，除了組織所在的社會
外，還包括其他的社會。這就是說要能隨時吸收新的知識。
第三點，領導者應接觸並影響管轄權限以外的團體成員，像傑弗遜總統、甘
地等人，他們本身的影響力已經超過他們所屬的團體，對整個人類社會有很大的
貢獻。第四點，領導者應有洞悉力、價值觀、工作動機等無形資產，而且能憑直
覺瞭解他們與團體成員互動中，非理性和不自覺的溝通成分。非理性的價值觀、
工作動機等無形資產，甚至比有形資產更重要。對一個非營利組織的領導者來
說，有多少錢是很重要的。但是最重要的是其組織擁有多少具有共同使命感的
人，而且願意共同去做一些事情。以目前台灣合法登記非營利組織來說，財團法
人較社團法人為多，而先進國家，如德國，財團法人卻較社團法人為少，可以看
出這之間的差距。台灣在戒嚴時期的時候，對社團法人有某種程度的限制，到了
民主時代人民有結社的自由，社團法人才多起來。很多人以為財團法人、非營利
組織或基金會，是要用錢才能組成的，事實上不是。對民主開放社會來說，只要
有構想、有興趣做事，錢並不是主要的問題。我國財團法人的數目雖然很多，但
其功能並沒有發揮出來，這是非常可惜的。將來財團法人若能導正，將會對整個
民間和政府的良性互動，以及公共資源的增加，有很大的幫助。
第五點是很多人不願意談的，就是要有足夠的政治手腕。事實上，任何組織
都有其政治性，政治並不是骯髒的事，要靈活運用資源，擁有良好的管道，以實
踐使命，就可能需要有一個好的政治手腕。第六點是「願意革新、不斷改變、跟
自己挑戰」。
就以政府來說，其工作目的是公共服務。因此，一般法治國家的政府應該具
有非營利的精神和公共性。人類所有組織的設立目的，不是用來傷害人的，而是
用來共同成長，使社會更美好、更幸福。我們今天更美好、更幸福。我們今天研
究非營利組織，可以透過非營利組織的使命和意義的重新反省，提醒公私組織、
社團及其領導人----真正的組織使命是謀求整個人類更美好的未來。
四、非營利組織領導的角色
接下來我們要談的是領導者應具有的特質、角色和功能。有了目標和使命，
還要能發揮好的領導功用。怎樣才是好的領導者的特質和角色呢？我們可以歸納
成以下十四點。
（一）展現活力
活力和耐力並不是指身體一定要很強壯，像羅斯福和艾森豪，一位患有小兒
麻痺症、一位是患有心臟病，但他們永遠以最有活力的一面，展現在民眾面前。
對一個非營利組織的領導者來說，活力和耐力是非常重要的。
（二）付諸行動
有些人很謹慎，卻不能決斷，這是很可惜的。如此一來空有再好的理想、幕
僚作業，也難以成事。決斷力和付諸行動的能力是很重要的，很多成功的領導者，
常常是行動先於思考的。他的行動不見得是盲動，因為他在行動中不斷地思考，
不斷對目標和手段做修正。我們發現有很多組織不能產生效用，是因為想得太多
而做的太少之故。
（三）承擔責任
有些人對責任是無法承擔的，領導者之所以會獲得信賴，是因為能主動去負
起責任。有人一旦當上領導者，往往就覺得領導者是沒有錯的。事實上，承認錯
誤，並不會影響權威，反而更能使全體成員同心協力。
（四）嫻熟工作
不管今天是在高層或低層，對整個工作項目要熟悉，而且有一定的專業精
神。對領導者來說，一定要有宏觀的視野。
（五）瞭解成員
一般來說，非營利機構推動工作，並不在於掌握很多金錢，因為努力到最後
可能沒名沒利，因此領導者必須瞭解成員來這裡工作的動機，充分去滿足他們的
需要。此外，與人相處的技巧及人性化的管理作風，對領導者而言也是很重要的。
（六）實現夢想
美國總統林肯曾經談到說；「對一個天才來說，最重要的不在於熟悉目前已
有的領域，而是要去開發一個新的處女地。」對於非營理組織得領導者來說也應
如此。夢想可以助吾人開拓新的眼界，如果我們今天不會做夢，等有一天我們需
要夢想的時候，能力反而喪失。很多非營利組織成員只有一兩個人，但是做事的
效率非常好，有領導者曾很自豪地說：「我就是一個夢想的製造者。」我覺得他
這一生沒有白來了。
（七）激勵他人
對部屬來說激勵是很重要，因為人往往會失去自信的時候，適時、適當地從
領導者獲得的激勵成效甚彰。
（八）勇往直前
真正的勇氣不是匹夫之勇，而是當認識一件事情意義，能雖千萬人吾往矣。
我們可以從一些史實得知，一些真正偉大的領導者，在其時代是不被諒解的，但
是，這些領導者只要認為應該做的，就會勇往直前去做。例如南丁格爾，在她獨
自跑到克里米亞時，是不被家人、朋友諒解的，可是基於使命感和宗教情操，她
實現了夢想，也贏得了全世界的敬重。
（九）贏得信任
信任並不是口頭講，別人就會信任，而是要真正做出一些事情讓員工信服。
信任的建立和維持，當然可以化解一些不必要的敵意。
（十）管理技能
有人以為非營利組織的領導者不需要管理技能，只要領導就可以了，